Einleitung
In einer Serie von Beiträgen möchte ich ihnen den Weg zu einer erfolgreichen Implementierung eines Project Management Office (PMO) in ihrer Organisation aufzeigen.
Seit fast drei Jahrzehnten beschäftige ich mich mit der Planung und Durchführung von Veränderungsprojekten. Ich habe in verschiedensten Rollen an diesen mitgewirkt, überwiegend als Projektmanager, aber auch als Berater.
In dieser Zeit habe ich viele Erfahrungen gesammelt, von denen einige schmerzhafter waren als andere, aber es gab eine, die herausstach; und das ist die Lektion, dass ein "Top Down – Strategy First"- Ansatz zur Umsetzung von Veränderungen mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern wird. Es war manchmal hart, mit der Enttäuschung zu leben, dass sorgfältig ausgearbeitete Veränderungskonzepte im Sumpf fehlender Akzeptanz stagnierten.
Was habe ich also falsch gemacht? Um es gleich auf den Punkt zu bringen – ich habe das Gesetz der Trägheit ignoriert.
Gesetz der Trägheit
Erstens habe ich die Trägheit, die auf einen Änderungsprozess einwirken kann, schlicht unterschätzt. Zweitens, und dieser Punkt ist noch wichtiger, habe ich die Dynamik hinter diesem Gesetz nicht richtig verstanden. Infolgedessen habe ich bei meinen Bemühungen, die Trägheit zu überwinden, die falsche Taktik angewandt.
Ich habe nicht verstanden, dass Trägheit nicht das Ergebnis von Faulheit oder Selbstgefälligkeit seitens derer ist, die dazu aufgerufen sind, die Veränderung vorzunehmen. Ich habe lernen müssen, dass sich die Kraft der Trägheit vielmehr aus dem Engagement und dem Verantwortungsbewusstsein für die vereinbarten Arbeitsergebnisse speist, zu denen sich die Mitarbeiter verpflichtet haben. Das hält sie davon ab, sich auf den Weg zu einem Ziel zu machen, das sie möglicherweise nicht vollständig verstehen und mit Risiken verbunden sehen, die sie nicht klar identifizieren und bewerten können.
Es war ein schrittweiser Prozess - aber ich begann zu erkennen - dass ich für das, was ich an Veränderung von denjenigen verlangte, die diese Veränderungen annehmen und umsetzen sollten, viel zu wenig Gegenleistung anbot.
Mir wurde klar, dass ich als Akteur des Wandels im Gegenzug greifbare Vorteile bieten musste, nicht in der Zukunft, sondern von Anfang an. Ich begann zu verstehen, dass ein Veränderungsprozess nur dann effektiv sein kann, wenn er:
1) transaktional in dem Sinne, dass jeder Änderungsprozess mit einem greifbaren Nutzen für diejenigen stattfinden muss, die die Änderung(en) umsetzen soll(en)
2) inkrementell in dem Sinne, dass zwar das endgültige Ziel bekannt sein sollte, der Fokus aber immer auf dem nächsten Wegpunkt liegt. Ähnlich wie bei einem Sprint, in einem agilen Prozess, machen wir uns keine Gedanken über die nachfolgenden Wegpunkte. Diese müssen zwar eventuell neu definiert werden, aber darüber machen wir uns erst wieder Gedanken, wenn der bevorstehende Wegpunkt erreicht worden ist.
Hier ergeben sich klare Parallelen zu den agilen Prinzipien in der Softwareentwicklung. Es geht darum, auf dem Weg zur Einrichtung eines Projektmanagementbüros Schritt für Schritt Nutzen für die Projektorganisation zu schaffen:
Die zentrale Frage lautet also: Wie sehen diese Schritte aus?
Ich habe eine Reihe von sieben Ergebnissen definiert, die sowohl den Projektteams als auch der Organisation Nutzen bringen, und die ich in Bezug auf die Umsetzung als durchführbar erachte.
Ergebnisse auf dem Weg zum PMO
1) Stellen sie ihren Projektteams bei Bedarf eine schlüsselfertige Projektumgebung (ich bevorzuge den Begriff Projektraum) zur Verfügung, wenn ein neues Projekt initiiert wird.
2) Stellen sie ihren Projektteams gut definierte Projektplanvorlagen (Projektstrukturpläne) zur Verfügung, und erleichtern sie ihnen so, die Planung von Projekten. Natürlich ist jedes Projekt einzigartig, aber bei der Durchführung von Projekten greifen wir auf bewährte Vorgehensweisen (best practices) zurück. Diese können und sollten in den Projektplanvorlagen enthalten sein, damit ihre Projektmanager bei einem neuen Projekt nicht wieder bei "null“ anfangen müssen.
3) Stellen sie einen vorausgefüllten Besprechungsplan aller Projektbesprechungen für die Dauer des Projekts bereit. (mit der offensichtlichen Ausnahme der Ad-hoc-Sitzungen)
4) Stellen sie ihren Projektteams benutzerfreundliche Tools zur Verfügung, um Änderungen zu verwalten, Risiken zu überwachen und offene Probleme zu verfolgen.
5) Stellen sie relevante Datenanalysen und -visualisierungen für einzelne Projekte und das Gesamtportfolio bereit und lassen sie ihre Projektmanager Berichte auf Knopfdruck erstellen.
6) Verschaffen sie ihren Teams einen Überblick über Ressourcenkapazitäten und Einblicke in die Ressourcenauslastung innerhalb eines Projekts sowie projektübergreifend.
7) Stellen sie eine gebrauchsfertige Kommunikationsplattform für Projektteams bereit, damit diese effektiv mit ihren Stakeholdern kommunizieren können.
Jedes der oben aufgeführten Ergebnisse bietet einen greifbaren Nutzen für ihre Projektorganisation und ebnet ihnen den Weg für den nächsten Schritt.
Wenn sie diese Schritte durchziehen, haben sie je nach Größe ihrer Organisation ein funktionales Projektmanagementbüro entweder auf Abteilungsebene oder sogar auf Unternehmensebene eingerichtet.
Oder, um ein anderes agiles Kriterium zu verwenden, damit erreichen sie Flight Level 2, das als koordiniertes Vorgehen im Projektmanagement definiert ist. Dies ist die notwendige Voraussetzung für eine Weiterentwicklung in Richtung Flight Level 3, die im Wesentlichen die strategische Steuerung ihres Projektportfolios im Einklang mit ihren Unternehmenszielen beinhaltet.
Einige fragen sich vielleicht, wie sieht es mit Schulungen und kultureller Akzeptanz aus?
Die einfache Antwort ist, dass die kulturelle Akzeptanz von entscheidender Bedeutung und die Ausbildung absolut notwendig ist
Der Punkt ist jedoch, dass der Mangel an geeigneten Werkzeugen und eine unzureichend entwickelte organisatorische Infrastruktur dazu neigen, Schulungen und Bemühungen zur Herbeiführung eines kulturellen Wandels zunichte zu machen. Ich glaube, dass eine geeignete Infrastruktur und ein gutes Toolset Voraussetzungen dafür sind, dass kulturelle Akzeptanz nachhaltig ist.